Als ich letzten Dienstag meinen Sohn in die Kita gebracht habe, bin ich auf dem Weg nach draußen am Büro der Leiterin vorbeigekommen. Sie ist normalerweise eine sehr nette, ruhige und ziemlich ausgeglichene Person. Aber nicht am Dienstag. Sie saß an ihrem Schreibtisch, schüttelte den Monitor ihres PCs und sah dabei alles andere als glücklich aus. „Dat es doch nit wohr! Jetz han die üvver Naach he dat System jetuuscht. All de Knöpp sinn janz anders us! Wie Kachele!“
Heißt auf Deutsch: Die Rechner in der Kita hatten ein neues Betriebssystem bekommen – und keiner hatte es gewusst oder konnte irgendetwas damit anfangen, dass die Buttons auf einmal aussahen wie bunte Kacheln. Und was erstmal lustig klingt – vor allem, wenn die Beschwerde in lupenreinem Kölsch vorgetragen wird – steht hier im Kleinen Synonym für das, was immer noch viel zu oft in Unternehmen passiert, wenn Veränderungen stattfinden.
Unternehmen verändern sich. Aktiv und bewusst. Und immer soll die geplante Veränderung den Weg ebnen für eine angestrebte Verbesserung. Die Verbesserung der Effizienz und der Unternehmens-Performance durch die Einführung neuer Abrechnungssysteme. Die Verbesserung der Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern im Rahmen der Einführung eines Social Intranets. Die Verbesserung der Innovations- und der Wettbewerbskraft auf Basis eines Kultur- und Wertewandels. Und so weiter. Doch Gründe für den Change gibt es mindestens eben so viele wie Reaktionen darauf. Und hier wird es kompliziert. Denn meist steht für den einzelnen Mitarbeiter, der sich plötzlich mit einer Veränderung konfrontiert sieht, nicht das Große Ganze – in dem Fall das vom Unternehmen verfolgte Ziel – im Fokus. Viel mehr ist es seine persönliche Situation, die ihn umtreibt und davon abhält, dem Wandel eine Chance zu geben. Denn der Mensch im Allgemeinen hasst Veränderungen. Ob diese nun technologisch oder kulturell induziert sind, spielt dabei erst mal keine tragende Rolle. Die eigene Komfortzone ver- und Veränderungen zulassen? Nein, Danke. Und schon gar nicht, wenn man sich dabei auch noch aktiv beteiligen muss. Wandelwillige Unternehmen sehen sich hier oft – überrascht – mit Mitarbeitern konfrontiert, die die neue Situation ignorieren, aussitzen oder, im schlimmsten Fall, bekämpfen. Das Projekt droht zu scheitern, noch bevor es richtig Fahrt aufgenommen hat und bringt am Ende nichts hervor als ein Loch in der Kasse, ein frustriertes Management und verschwendete Energie auf allen Seiten.
Und jetzt spulen wir mal an den Punkt „geplante Veränderung“ zurück und tun so, als wäre den Mitarbeitern der Change nicht einfach nach „Friss-oder-stirb“-Manier vor die Füße geworfen worden.
Wir haben im Lauf der letzten Jahre sehr viele Change-Projekte in Unternehmen begleitet. Das waren mittelständische und große Unternehmen, und das waren technologisch und kulturell induzierte Veränderungen.
Die Voraussetzungen für unsere Arbeit sind also nicht immer gleich. Ein mittelständisches Familienunternehmen setzt ein Changeprojekt vielleicht von vorn herein anders auf, als das in einem großen Konzern der Fall ist. Die Einführung einer neuen Technologie verlangt den Mitarbeitern ein anderes Umdenken ab als das Verkünden eines neuen Unternehmensleitbildes.
Was aber, projekt- und kundenunabhängig, doch immer gleich ist, ist das Ziel unserer Arbeit, sozusagen unsere Mission: Wir möchten dazu beitragen, dass in Unternehmen während laufender Change-Projekte eine transparente Kommunikation stattfindet und dass die Mitarbeiter sich jederzeit informiert, verstanden und gut aufgehoben fühlen. Denn nur so nehmen Mitarbeiter den Change an und kann das Projekt ein Erfolg werden.
Dafür ist es wichtig, am Anfang des Projektes ein möglichst umfangreiches Bild der Problemstellungen zu bekommen, die die Projektverantwortlichen beschäftigen. Das Projektteam setzt sich oft aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen zusammen – und dementsprechend vielfältig sind auch die Pain Points.
Bei der Einführung einer neuen Social Software beispielsweise ist es nicht damit getan, den Mitarbeitern eine umfangreiche Liste mit Features und die Telefonnummer des Helpdesks zur Verfügung zu stellen. Die Liste der offenen Fragen und Probleme ist vielschichtiger – und ebenso vielschichtig muss der Lösungsansatz sein. So wird sich der Leiter eines Enterprise 2.0-Projektes am ehesten fragen „Wie vermeide ich mangelnde Adoption der Software und damit Investitionsfehlschläge?“. Für die Kollegen aus interner und Unternehmenskommunikation kommen eher Fragen auf wie „Auf welchem Weg kommuniziere ich die Veränderung im Unternehmen am besten, und wie erreiche ich wirklich alle Mitarbeiter?“ oder „Treffen wir hiermit die strategischen Ziele des Managements?“
Und bei der Beantwortung all dieser Fragen setzt eine gute Change Beratung an. Sie umfasst nicht „nur“ das aufhängen eines Posters in der Kantine. Sie holt das Management mit ins Boot und befähigt es, die Mitarbeiter durch den Change zu führen. Sie hilft den Kommunikatoren bei der Planung, Durchführung und Messung von Maßnahmen. Sie schlägt Brücken zwischen unterschiedlichen Meinungen, Voraussetzungen und Abteilungen und beendet Silodenken. Sie übersetzt komplizierten Fachjargon und komplexe Inhalte in leicht konsumierbare Informationen und schafft so Zugang. Und sie hilft dem Unternehmen gezielt dabei, sich selbst zu helfen und so ein Maximum an Glaubwürdigkeit zu erreichen.
Aus unserer Erfahrung sind die folgenden Formate und Maßnahmen im Rahmen einer umfassenden und erfolgreichen Change-Beratung und -Kommunikation kaum mehr wegzudenken:
(Management) Workshops
Um an möglichst höchster Stelle innerhalb der Organisation das Buy-in für das Projekt zu bekommen, ist es wichtig, die richtigen Weichen zu stellen. Es werden nicht nur Erwartungen abgefragt, Ziele definiert und Informationen vermittelt – Workshops sorgen darüber hinaus für eine ganz eigene Dynamik innerhalb des Projektes und der Teams und stärken das persönliche Commitment des Einzelnen.
Project Story
Visuelles und narratives Leitmotiv eines Change-Projektes. Wesentliche Elemente einer Project Story sind ein Name, ein Visual, eine Bildwelt sowie ein kommunikatives Phasenmodell. Die Project Story sorgt für eine einfacherer Identifikation und Rezeption des Projekts im Kommunikationszeitraum und schafft einen hohen Wiedererkennungswert.
Simple Shows
Simple Shows sind Comic-artige, relativ kurze Videos, die die komplexen und komplizierten Sachverhalte, die ein Change Projekt zweifelsohne oft mit sich bringt, einfach konsumierbar und auf unterhaltsame Art und Weise aufbereiten und dem Zuschauer so den Zugang zu neuen Themen sehr erleichtert.
Cookbook
In einem „Cookbook“ werden die Elemente, Maßnahmen und Kommunikationsaktivitäten im Rahmen einer Change-Kampagne sowohl für das Management als auch für die Kommunikationsabteilung beschrieben und deren Distribution sowohl zeitlich als auch inhaltlich vorgegeben.
Guides/Botschafter
Aus dem Unternehmen selbst rekrutierte Mitarbeiter, die als Botschafter intern wirken und helfen, den Change zu vermitteln, zu erklären und Vorteile aufzuzeigen. Hier werden kollegiale Strukturen zur Wissensvermittlung genutzt, was sehr stark zu einer hohen Akzeptanz und Glaubwürdigkeit beiträgt.
Communities
Plattform für die Projektekommunikation, über die sich Beteiligte (bspw. Projektteams, Guides, etc.) austauschen können. So werden nicht nur (Kommunikations-)Hindernisse vermieden, sondern es wird auch eine vernetzte (Selbst-)Organisation angestoßen, die zu mehr Autonomie und somit zu einer höheren Identifikation mit dem Projekt führt.
Use Cases/Success Stories
Nach einer gewissen Projektlaufzeit wird umfassendes Feedback unter den Mitarbeitern eingeholt und daraus Material zur Kommunikation von Erfolgen und Anwendungsfällen gesammelt. Der konkrete Nutzen des Changes wird somit vom eigenen Kollegen aufgezeigt, was wiederum die eigene Motivation erhöht, sich damit auseinanderzusetzen.
Das hat dann mit „Friss-oder-stirb“ nicht mehr viel zu tun. Das hat auch mit sturen, unwilligen Mitarbeitern und frustrierten Managern nichts mehr zu tun. Am Ende steht hier eine Organisation, der es gelungen ist, ihre Mitarbeiter durch den Change und sich selbst damit ein Stück näher ans Ziel zu führen. Welches auch immer das sein mag.
PS: Der Kitaleiterin habe ich erklärt, dass Windows 8 eigentlich gar nicht verkehrt ist, wenn man einmal weiß, was es einem bietet.
