Carsten Rossi zu Erfolgsfaktoren und Formaten im Business Storytelling

Carsten Rossi hat mit Désirée Böhm von der scm (School for Communication and Management) über Business Storytelling in der Internen Kommunikation gesprochen. Was ist das? Wie funktioniert es? Und wie setzt man es erfolgreich ein? Mehr dazu erfahren Sie im Audiostream oder im Transkript der Podcastfolge von thinkBEYOND.

[Désirée Böhm] Hallo liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, ich begrüße euch ganz herzlich zu einer neuen Folge Think Beyond. Heute geht es um die wahrscheinlich älteste Tradition der Menschheit, es geht nämlich um Geschichten bzw. das Geschichtenerzählen. Das war lange Zeit so etwas wie der Überbringer von Nachrichten und somit von Tradition und Kultur. Und auch heute erreichen wir Menschen mit Geschichten sehr viel besser als nur mit puren Zahlen und Fakten. Ich freue mich heute einen Experten in diesem Bereich bei mir zu haben. Er hat vergleichende Literaturwissenschaften studiert, war unter anderem Kommunikationsberater für die Europäische Union und hat dann eine Content Marketing und Corporate Publishing Agentur gegründet.
Herzlich willkommen Carsten Rossi. Schön, dass du heute hier bist.

[Carsten Rossi] Hallo Désirée, sehr schön, dass ich hier sein darf.

[Désirée Böhm] Wenn man mal so auf diversen sozialen Netzwerken schaut und dir da folgt, dann merkt man sehr schnell: Du hast eine große Passion für Medien und Kommunikation. Und nicht nur das, sondern auch für Content und die Aufbereitung von Inhalten. Du engagierst dich ja unter anderem auch als Fachjuryleiter der Kategorie Medien beim Inkometa Award bzw. hast das viele Jahre lang gemacht. Und, das hatte ich jetzt auch erst gesehen, du hast gerade erst eine Übersicht über die Leuchttürme der Branche im Bereich Medien veröffentlicht. Aber worüber wir glaube ich noch nie wirklich gesprochen haben ist, wie du eigentlich dazu gekommen bist, das zu machen? Woher kommt diese Passion für Medien, Geschichten und für Kommunikation allgemein?

[Carsten Rossi] Oh Gott, das ist eine lange Geschichte. Du hast gesagt die Aufnahme soll nur 60 Minuten dauern, das ist für jedes Lebensjahr knapp eine Minute. Also ich bin eigentlich als Leser geboren. Ich bin das peinliche, ein bisschen dicke Kind gewesen, das immer lieber zu Hause gelesen hat, als draußen Fußball zu spielen. Mich hat man auch nur als Verteidiger einsetzen können, weil ich viel zu langsam war, um irgendetwas anderes zu machen. Aber ich war brutal genug, so à la Ramos, um auf dem Fußballplatz dann doch einen Nutzen zu haben.

Aber es ist wirklich so, solange ich denken kann, war ich Leser. Ich hatte, glaube ich, mit 13 sämtliche Bücher von Karl May durch. Lesen war schon immer mein Thema. Hinzu kam aber eine zweite Leidenschaft. Und zwar digitale Medien. Ich hatte, glaube ich, als Erster in der Klasse damals ein Computer. Ich habe den üblichen Schnickschnack für zu Hause geschrieben, Rezeptprogramme und sowas in der Art. Und das wiederum kam an der Uni in Bonn zusammen, wo ich dann eben vergleichende Literaturwissenschaft und ehrlich gesagt über sieben Jahre auch diverse andere Fächer studiert habe. Da war ich der erste Literaturwissenschaftler, der irgendwie mit Computern umgehen konnte. Und da hat es dann irgendwann Schnack gemacht, weil ich diese beiden Leidenschaften, Inhalte und digitale Medien, zusammenbringen konnte. Es gibt von mir aus den 90er Jahren in so einer Anthologie wirklich ganz schlimme Online-Gedichte, die man so auf First-Generation-Websites veröffentlicht hat. Das war meine erste Tätigkeit in diesem Bereich. Naja, und dann ging das so weiter. Ich wollte oder musste Geld verdienen, bin dann in die Agentur reingerutscht, also wirklich prototypisch. Ich bin von Natur aus Leser und liebe digitale Medien. Der Rest hat sich dann über die 25 Berufsjahre entwickelt.

[Désirée Böhm] Das sieht man ja auch tatsächlich heute noch, dass du das Digitale mit dem Lesen verbindest. Ich habe erst kürzlich einen Post von dir gesehen, der einen Talk bei Clubhouse angeteasert hat. Und zwar den Talk „Geile Stellen“. So heißt der. Ich habe das leider bisher nicht mitverfolgen können, aber was hat es damit auf sich? Warum gerade dieses Thema und warum ausgerechnet bei Clubhouse?

[Carsten Rossi] Warum ausgerechnet dieses Thema? Ich bin ja früher, vor dem „New Normal“ wahnsinnig viel Bahn gefahren und habe da sehr häufig Hörbücher gehört. Das heißt, ich bin als Leser auch schon immer ein Hörer gewesen. Wenn ich also selbst nicht lesen konnte aus irgendeinem Grund, dann habe ich es mir angehört. Früher hatte die üblichen Europa Kassetten. Und heute bin ich Audible-Power-Kunde und mag es, Geschichten ablenkungsfrei zu erleben. Das heißt, entweder ganz klassisch durchs Lesen oder eben durchs Zuhören. Ich bin nicht so der Typ Visual Storyteller. Da gibt's auch in der Branche irgendwie bessere Expert*innen. Petra Sammer zum Beispiel macht ganz viel dazu und hat ein eigenes Buch dazu geschrieben. Ich träume sogar in Schwarz-Weiß. Ich kann mit Bildern ehrlich gesagt nicht allzu viel anfangen. Aber ich liebe es, mir eine gute Geschichte erzählen zu lassen – ich würde sie auch gerne gut erzählen können, aber das steht auf einem anderen Blatt – und ich dachte eben, wenn man jetzt schon mal ein reines Audio-Medium hat, bei dem man nichts zeigen muss, nichts vorbereiten muss, dann ist das doch die perfekte Gelegenheit, dass wir uns gegenseitig vorlesen. Und zwar die Dinge, die uns inspirieren. Und dann kam ich – gut, der Titel klingt vielleicht ein bisschen missverständlich nach Clickbaiting – auf diese Erfahrung, die ich hier im Haus häufig habe. Ich springe plötzlich auf und sage: „Anne, hör mal, das ist eine geile Stelle, die musst du dir anhören!“. Und dann fange ich an, alle damit zu nerven und es vorzulesen, was meistens voll nach hinten losgeht, weil das natürlich immer durch den Kontext witzig oder inspirierend ist. Und diese Erfahrung wollte ich mal ausprobieren und dafür ist ein Drop-in-Audio-Medium wie Clubhouse perfekt. Wir haben das jetzt einmal gemacht und es war eine nette Erfahrung. Die Amerikaner würden glaub ich „decent“ dazu sagen. Es waren ein paar Leute da, wir haben uns Sachen vorgelesen, es gab auch einige sehr, sehr emotionale Momente. Und wir werden das noch ein paarmal machen und auf die verschiedenen Medien, auch auf die verschiedenen Literaturformen und so weiter ausdehnen. Und das hat wirklich so überhaupt keinen monetären Hintergrund. Das mach ich einfach nur, weil ich es geil finde. Eben geile Stellen.

[Désirée Böhm] Das finde ich total toll. Aber hast du eigentlich eine, also hast du die eine geilste Stelle?

[Carsten Rossi] Es gibt so viele, das ist das Problem. Weißt du? Also die Stelle, die ich bei dem Clubhouse Talk vorgelesen habe, war eine Stelle über Verschwörungstheorien aus Umberto Ecos „Das Foucaultsche Pendel“. Die Stelle habe ich gerade leider nicht greifbar. Aber das Buch ist ja glaube ich Anfang der 90er Jahre erschienen und es erklärt alles, was wir heute in den sozialen Medien erleben. Zum Beispiel wie Trump eigentlich entstanden ist oder wie Fake News entstehen. Das sind so geile Stellen, die packen mich auf einer sehr rationalen Ebene. Einfach weil das, was dort gesagt wird, dermaßen erleuchtend ist, dass ich das mein ganzes Leben lang mit mir herumtragen kann und daraus quasi ein Weltbild generieren kann. Dann gibt's natürlich auch Stellen, die einfach wunderschön sind. Damit meine ich jetzt gar nicht mal Lyrik, ich bin eher so ein Satz-Liebhaber. Ich kann Sätze einfach kauen. Wenn der Satz einfach perfekt gemacht ist, weder zu lang noch zu kurz und mit den richtigen Worten. Dann ist das was. Das berührt mich ganz tief innerlich. Ich weiß, das klingt sehr nerdig, aber das hält mich am Leben.

[Désirée Böhm] Das finde ich tatsächlich gar nicht. Mir geht das sehr, sehr ähnlich. Ich habe da einen ähnlichen Zugang zur Literatur. Und ich finde diese Verbindung sehr schön, die du da zwischen diesem neuen sozialen Medium machst, das ja sehr auf Sprache basiert ist, und holst da ein Medium rein, das sehr langsam ist, was eben auf dem Lesen basiert. Und ich habe ein bisschen das Gefühl, dass manche Menschen tatsächlich immer weniger Bedeutung oder Wichtigkeit darin finden, selber auch mal zu lesen und nicht nur zu hören. Ich glaube, das ist gerade so ein Trend, dass das Hören einfach auch sehr viel schneller geht. Da kann ich nebenbei andere Sachen machen und muss mich nicht nur auf das Lesen fokussieren.

[Carsten Rossi] Das ist ja so ein bisschen das Problem von Clubhouse. Wenn die nicht aufpassen und das hängt ja auch ganz stark mit dem Content zusammen, der da geboten wird, dann verkümmert das schnell zu einem ganz üblen Privatradio. Ich will den Kollegen jetzt da nicht an den Karren fahren. Aber ganz ehrlich ich halte es nicht lange aus, Radio Köln, Radio Bonn-Rhein-Sieg, Radio Bergisch und so weiter zu hören. Dieses optimierte Programm-Radio ist etwas, das erträgst du maximal während das nebenherläuft. Wir haben mittlerweile so viele bescheuerte Entertainment-Formate auf Clubhouse, dass das, was den Reiz eigentlich ausmacht, etwas hinten runterfällt. Nämlich dieses Zuhören, miteinander reden und wirklich aufeinander achten. Und das tut mir für das Medium ein bisschen leid. Nicht für die Gründer, die können darüber skalieren, das sei ihnen gegönnt. Aber man muss sich da jetzt seine Nische suchen.

[Désirée Böhm] Ja, das stimmt. Das ist, dass ist auch die Beobachtung, die ich mache. Und eben genau in diesem Kontext finde ich es super, dass du über Bücher und über das Geschichtenerzählen sprichst. Und du dir da diese Nische suchst und auch anderen den Raum gibst darüber zu sprechen. Jetzt ist tatsächlich auch schon ein Stichwort gefallen: Storytelling. Ich wollte es auf Englisch erst ein bisschen später fallen lassen, ich finde Geschichtenerzählen ist eigentlich genauso schön wie Storytelling. Aber wenn wo wir jetzt beim Thema Storytelling sind. Was ist das eigentlich? Warum ist das wichtig? Wir sehen ja auch in der Unternehmenskommunikation, dass das ein immer wichtigerer Faktor wird über Geschichten an Mitarbeitende und Menschen allgemein zu kommen.

[Carsten Rossi] Also es gibt zwei Motivationen, sich aktuell in unserem beruflichen Umfeld dem Thema Storytelling zu widmen. Es gibt diejenigen, die auf LinkedIn die Posts von mehr und mehr Menschen – Coaches, Sales Coaches etc. – sehen, die ihnen sagen: „Wenn du eine gute Geschichte erzählst, dann verkaufst du gleich doppelt so viel.“ Da gibt's ja mittlerweile ganz viele, die Storytelling quasi als Optimierung in ihrem Werkzeugkasten sehen. Und das funktioniert natürlich. Ich würde nie selbst einen dieser Coaches an Bord holen, dazu hänge ich auch emotional zu sehr an dem Thema. Die haben aber natürlich Recht. Ich meine, ich selber bin oft notgedrungen in Pitches und ich weiß, dass ich eine viel bessere Verbindung zu meinem Publikum kriege, wenn ich Anekdoten aus meinem Leben oder anonym von anderen Kunden erzähle. Also all diese Geschichten, die man mit reinbringt, um das Erlebte irgendwie glaubhaft zu machen. Diese Verbindung, die du von Mensch zu Mensch durch eine Geschichte herstellst, kann umsatzfördernd sein. Punkt.

Die zweite Tendenz, die wir erleben hat ganz viel mit den ganzen Themen New Work, neue Arbeitswelt, Empowerment, etc. zu tun. Denn Menschen suchen nach authentischen Formen von Kommunikation. Wenn du so etwas wie eine Fuck-Up-Night im Unternehmenskontext, wie sie ja sehr beliebt geworden sind, dann hast du sowas wie einen Corporate Poetry Slam. Da geht jemand hin und erzählt ein persönliches Erlebnis von etwas, das bei ihm schiefgegangen ist. Und das führt dazu, dass im Idealfall – und wenn es vom Management gewollt ist – über Hierarchiegrenzen hinweg eine Verbindung entsteht, Erfahrung weitergegeben wird und sich eine neue Kultur bildet. Also wenn du so etwas oft genug machst und es nicht nur eine Alibiveranstaltung ist. Das sind meiner Meinung nach so die beiden Hauptmotivationen, weswegen Leute sich aktuell auf das Thema stürzen – und ehrlich gesagt auch immer mehr auf immer dünnerem Eis, wenn ich mir das Ein oder Andere angucke. Die einen sehen es als einen Hack, um kurzfristig mehr aus irgendetwas rauszuholen. Für die anderen ist es eine Kulturtechnik in einem Umfeld, das auf der Suche nach einer anderen Arbeitswelt auf der berühmten Augenhöhe ist.

[Désirée Böhm] Hast du Veränderungen oder Trends im Vergleich zu den vergangenen Jahren gesehen? Hat sich das Geschichtenerzählen, das Storytelling, in irgendeiner Weise verändert, auch im Hinblick auf die digitale Transformation?

[Carsten Rossi] Ja, schon. Man muss dazu vielleicht noch eine Unterscheidung machen. Wir sind hier über das Thema Geschichtenerzählen im fiktionalen Bereich eingestiegen. Es gibt natürlich auch das Storytelling im journalistischen Bereich, also eine Story zu machen, eine Reportage oder eine Bildreportage zu erzählen. Diese Form des klassischen journalistischen Geschichtenerzählens ist etwas, was die meisten Organisationen schon lange kennen. Wir beide machen da ja auch viel dazu und jurieren das jedes Jahr rund um das Thema Mitarbeitermagazine. Das kommt ursprünglich von den sogenannten Unternehmensreportern. Die haben diese Zeitungen gemacht, haben ihr Handwerk mitgebracht und Geschichten auf journalistische Art und Weise erzählt.

Jetzt kommt eine neue Tendenz mit dazu. Die kommt aus ganz vielen verschiedenen Bereichen, auch aus dem fiktionalen Bereich. Das heißt, man geht jetzt hin und versucht im ersten Schritt mal dieses klassische journalistische Storytelling zu optimieren, zu tunen und auf andere Medien zu übertragen. Das führt dazu, dass bestimmte klassische Formate wie die Reportage ein bisschen in den Hintergrund treten, wenn sie nicht gerade in einem Magazin stattfinden. Und das führt durch den Einfluss von sozialen Medien, von neuen Arbeitsplattformen dazu, dass die Geschichten schrumpfen. Sie werden immer kürzer. Also wo man früher locker mal zwei Doppelseiten für eine Geschichte über den Projektleiter in einem Magazin machen konnte, nimmt sich heute jemand gerade nochmal die Zeit, ein 30-Sekunden-Video mit den wichtigsten Erlebnissen anzusehen. Also nicht unbedingt schlimmer, aber schon ein bisschen bedenklich fürs Storytelling. Das geht sogar so weit, dass Posts auf Instagram, mittlerweile auch auf LinkedIn oder auf Twitter, als Story gesehen werden. Da wird der Begriff Story auf einmal zu einem Bild mit einer witzigen Beschriftung. Das heißt, die klassischen Formate, die die Unternehmen aus dem journalistischen Bereich kennen, verändern sich einerseits im Hinblick auf den kreativen Input aus Fiktion, aus dem dokumentarischen Bereich, und sie verändern sich durch den Einfluss von Social Media hin zu sehr viel kürzeren Formaten bis hin zu dem einfachen Visual Storytelling, das sehr mächtig sein kann. In meiner Definition ist das aber eigentlich schon keine wirkliche Geschichte mehr.

[Désirée Böhm] Wir haben begonnen beim Geschichtenerzählen, der Fiktion, also dem großen Überthema und sind über die Anfänge des Geschichtenerzählens im Unternehmenskontext zum Unternehmensjournalismus gekommen. Wenn wir jetzt mal ganz konkret werden für die Unternehmenskommunikation: Wie kann ich da mit Geschichten arbeiten bzw. wann kommen sie am besten zur Anwendung?

[Carsten Rossi] Also da sind wir ja quasi mitten in meinem Online-Kurs – Vorsicht: Kurze Werbeeinblendung –, da sind wir jetzt mitten im Handwerk. Und dazu habe ich mir neben all der Leidenschaft und dem Herzblut, was da irgendwie so drinsteckt, überlegt: Wie können meine Kunden mit Geschichten arbeiten? Zu welchen Anlässen? Mit welchen Formaten? Und da Agenturen nicht weiter zählen können als bis drei, habe ich ein Schema entwickelt, das aus drei Einheiten besteht. Die kann man sich gerade noch gut merken.

Die Ausgangsbasis ist, dass eine gute Geschichte für mich aus drei Dimensionen besteht. Die erste Dimension ist die Persönlichkeit, das heißt der Absender. Wer erzählt irgendwas? Also das ist mal das Minimum, was ich brauche, um irgendwie Kontakt zu jemandem herzustellen. Die zweite Dimension ist der Konflikt. Eine gute Geschichte hat irgendeine Form von Konflikt, weil ich sonst erst gar nicht zuhören muss. Als Beispiel bringe ich relativ oft die romantischen Komödien. Stell' dir so eine Romantic Comedy vor, ohne dass die Braut wegläuft oder der Bräutigam stirbt. So, die wären nach 30 Minuten vorbei und kein Mensch würde Geld dafür ausgeben. Wir brauchen Konflikt. Und das dritte ist die hohe Kunst des Plottens und mit einem Spannungsbogen arbeiten. Dann habe ich gedacht: Na ja, wenn ich jetzt zu meinen Kunden gehe und ihnen sage, sie müssen als erstes lernen, wie man eine Persönlichkeit anständig aufbaut. Dann müssen sie noch Konflikte in ihre Geschichten hauen. Und dann gebe ich ihnen noch die Heldenreise mit 17 verschiedenen Stationen und sieben verschiedene Storybögen. Und dann sollen sie mal rausgehen und was erzählen. Da habe ich gedacht, die schalten nach 5 Minuten ab. Deshalb habe ich mir überlegt, es nicht als Dimensionen zu sehen, die immer zusammengehören, sondern es ein bisschen auseinanderzudividieren. Wenn man sagt, dass man alle Dinge einzeln einsetzen kann, dann wird vielleicht ein Schuh draus.

Es gibt im geschäftlichen Umfeld durchaus Gelegenheiten, z.B. bei dem berühmten Pitch oder wenn du einfach ein Testimonial deines Kunden oder deines Mitarbeitenden auf eine Website stellst, wo es einfach schon reicht, mal nur eine Person erzählen zu lassen. Da muss jetzt kein riesen Konflikt drin sein. Da muss jetzt keine Heldenreise stattfinden. Alleine die Tatsache, dass du deine*n Mitarbeiter*in in der internen Kommunikation einfach mal unverblümt sagen lässt, was er oder sie erlebt hat, ist schon Gewinn und das ist für mich eine Geschichte.

Du kannst allerdings auch hingehen und sagen wir walzen es ein bisschen aus. Was ist denn schiefgegangen? Wie ist dein Projekt verlaufen? Ist das Projekt wirklich in irgendeiner Form so ein Durchläufer gewesen, wie sie im Nachhinein alle wirken? Wir haben angefangen, haben uns angestrengt und es war ein toller Erfolg – so läuft das ja in den seltensten Fällen wirklich ab. Sondern ich lasse ihn wirklich die ganze Geschichte erzählen, inklusive all der Konflikte intern und extern. Dann sind wir auf dieser zweiten Ebene. Das ist noch ein bisschen fesselnder. Das sind so klassische interne Use Cases, Employee Legends und solche Geschichten, die man auch gut in Magazinen bringen kann. Das kann ich immer dann machen, wenn ich zum Beispiel von Projekten berichte.

Und die dritte Ebene ist, wenn ich dann zum Beispiel sage ich hole mein Top-Management mit rein. Wir haben einen neuen CEO und der erzählt nach 100 Tagen, was er alles erlebt hat oder was er noch mit uns vorhat. Und dem schreibe ich eine Geschichte mit einem richtigen Höhepunkt. Mit ein bisschen Katharsis. Was hat er gelernt? Wann kam ihm eine Erkenntnis? Was ist der Ausblick? Was können wir alle erreichen? Und dem schreibe ich eine große Geschichte. Die muss er natürlich auch leben und im Zweifelsfall live vortragen können. Aber da habe ich einen Anlass für eine große Geschichte. Oder auch im Nachhinein, wenn er geht. Mach‘ eine Helden-Story aus deinem Unternehmen. Wir haben über diese drei unterschiedlichen Ebenen eine Möglichkeit, in jedem Punkt der internen Kommunikation immer wieder Storytelling einzusetzen – einfach durch die persönliche Erfahrung, die Legende oder eben den großen Plot.

[Désirée Böhm] Ist es dann sinnvoll anzufangen, in Geschichten zu denken? Oder ist das gar nicht so wünschenswert, weil die Geschichte letztlich das Mittel ist, um Botschaften zu transportieren?

[Carsten Rossi] Also in der internen Kommunikation würde ich nicht in Geschichten denken. Es hat zwei Gründe. Das eine ist, wenn du selber nur in Geschichten denkst, wird es irgendwann schwierig für dich, das wirklich Wichtige zu identifizieren und zuzuhören. Du solltest nicht nur in Geschichten denken. Es sollte nicht überall Geschichten geben, weil es ja auch wahnsinnig viel Faktisches zu kommunizieren gibt. Wir müssen ja nicht so tun, als könnten wir in Zukunft die interne Kommunikation nur am Lagerfeuer stattfinden lassen, auch wenn das virtuell sein mag. Es gibt ja viele Handlungsanweisungen, die man zu geben hat. Es gibt Zahlen, die man kommunizieren will und so weiter. Das wird auch so bleiben. Um Gottes Willen, stell dir mal vor, ich würde jetzt auf deine Fragen immer nur mit einer Anekdote antworten. Das wäre ja kein gutes Gespräch, wir versuchen hier ja Fakten auszutauschen. Das wird so bleiben. Und das zweite ist, dass man natürlich – und da machen wir demnächst übrigens auch einen Clubhouse Talk mit Petra Sammer und ein paar anderen zu – auch eine Verantwortung für Transparenz hat. Geschichten, so wie sie funktionieren, haben den entscheidenden Vorteil – und nur deshalb funktionieren sie so gut – dass unser Gehirn sie klaglos akzeptiert und auch die größten Brüche einfach mitnimmt. Das erzähle ich dann immer auch bei euren Workshops, es gibt System 1 und System 2 im Gehirn. Und System 1 fragt nie nach. Wenn du da eine gute Geschichte erzählt, fragt es nie, ob da noch was fehlt oder warum die Zahlen vorne und hinten nicht zusammenpassen. Wenn du es gut erzählst, fragt für den Moment erst einmal keiner nach. Das heißt, du hast mit einer Geschichte ein Instrument in der Hand, das theoretisch immer zur Manipulation taugt. So wie Narrative. Das ist ja so ein bisschen das große Ding, dass Storytelling immer auch die Tendenz zu einer Ideologie haben kann. Also jedes Narrativ, kann eine Ideologie werden und jede Story zu einem miesen Manipulationsversuch. Wenn wir jetzt aber gemeinsam und vertrauensvoll miteinander arbeiten wollen, dann müssen wir erstens klarmachen, dass hinter unseren Geschichten Substanz steckt und wir müssen dieser Substanz auch einen Raum im internen Diskurs einräumen. Wir wollen ja mit dem Geschichtenerzählen auch eine Wirkung erzielen. Wir wollen Leute motivieren, Dinge zu tun. Wir müssen ja nicht so tun, als wäre das nicht der Fall. Aber wir müssen ihnen natürlich auch die Möglichkeit geben, als mündige Mitarbeitende Dinge nachzuschlagen, sich Transparenz zu verschaffen, Fakten zu finden und so weiter. Sonst ist dein Vertrauen ganz schnell im Eimer. Das ist wie eine CEO-Story von… nehmen wir mal die Wirecard-Story, das ist ein schönes Beispiel. Geile Story. Leute haben sie über Jahrzehnte geglaubt. Keiner hat nachgefragt. Die Wirecard-Geschichte ist amokgelaufenes Storytelling von Leuten, die es glauben wollten. Und das ist sozusagen das Schlimmste, was dir passieren kann. Wenn das auffliegt, bist du für immer und ewig gebrandmarkt. Und das wollen wir ja in unserem Job nicht.

[Désirée Böhm] Ne, genau. Es geht ja letztlich darum, wie du gesagt hast, die Mitarbeitenden zu erreichen und zu motivieren. Vielleicht auch hier und da einfach mal zum Schmunzeln zu bringen und Sympathie aufzubauen. Aber in letzter Konsequenz ja dennoch Fakten zu vermitteln und dabei nachvollziehbar und transparent zu sein. Wenn wir jetzt bei diesem Aspekt bleiben, Geschichten in die Unternehmenskommunikation einzubauen, um Menschen zu motivieren und Menschen auch ans Unternehmen zu binden – schöne Geschichten, durch die man sich dann auch gehört fühlt oder über man mal drüber schmunzeln kann –, kann man so was lernen? Also Geschichten so zu erzählen oder muss man das einfach können?

[Carsten Rossi] Ich kann dich beruhigen, man kann es lernen. Man muss zwischen zwei Ebenen unterscheiden. Also Geschichtenerzählen im Sinne von: Ich erzähle persönlich eine Geschichte, so dass alle je nachdem was du erreichen willst, entweder die Taschentücher rausholen oder sich auf dem Boden kugeln vor Lachen. Das hat natürlich mit der eigenen Persönlichkeit zu tun, da muss man bei manchen Menschen – beispielsweise bei mir beim Witze machen – sehr lange dran arbeiten. Ich versaue jede verdammte Pointe, dabei rede ich mein ganzes Leben lang schon professionell. Ich kann einfach keine Witze erzählen. Bestimmt gibt es dafür auch Joke Coaches. Vielleicht gelingt es mir ja irgendwann für die Familienfeier. Ich bin der Typ, du kennst das vielleicht aus Sitcoms. Ich gucke gerade wieder Friends, weil meine Tochter damit angefangen hat, die ist 14. Und dann steht da manchmal Chandler und erzählt einen Witz, alle lachen. Dann gibt es Ross, der erzählt ein Witz und alle gucken ihn mit großen Augen an und keiner versteht ihn. Das bin ich. Also auf der persönlichen Ebene braucht es viel Arbeit, um eine Geschichte selber gut erzählen zu können. Das ist schwierig.

Auf einer rein handwerklichen Ebene steckt dahinter am Ende ein System. Dazu habe ich die Story Stage entwickelt, mit der ich Unternehmen genau das beibringe. Da schauen wir uns an was die Inhalte einer guten Geschichte sind, wie man an diese Inhalte kommt, welche Spannungsbögen man nutzen kann, welche speziellen Formate, etc. Wenn du da bestimmte Elemente zusammensetzt und am Ende in dem gewählten Medium und in dem gewünschten Format – sei es ein Video auf dem hausinternen Channel, eine Slideshow in einem hausinternen Social Network oder eben eine Reportage im Mitarbeitermagazin –, alles zusammenkommt, dann ist das etwas, was du lernen kannst. Das erweitert deine Fähigkeit, dich dahingehend auszudrücken und das funktioniert. Bei uns sind das zwölf Schritte und fertig: Die Geschichte steht.

[Désirée Böhm] Okay, mithilfe von dem Konzept kann man sich da so von Anfang an entlanghangeln. Wenn wir uns jetzt mal vorstellen würden, ich bin als interne Kommunikatorin in meinem Arbeitsalltag und habe ein Projekt vor mir liegen, beispielsweise die Kommunikation einer neuen Unternehmensstrategie. Und ich habe da zwar auch sehr viele Fakten, die ich rüberbringen will, aber ich habe mich dazu entschieden, dass es vielleicht ganz gut wäre, das mit einer Geschichte zu machen, um die Mitarbeitenden einfach auf einer anderen Ebene zu erreichen. Und sie mehr zu "engagen", dass sie das auch wirklich interessiert und sie sich dazu informieren. Das heißt, ich würde mich an die Story Stage setzen und gehe sie Schritt für Schritt durch und baue mir die Geschichte auf?

[Carsten Rossi] Genau, das sind teilweise ein bisschen strategische Vorüberlegungen. Also da fangen wir z.B. an mit so einer Art Selbstbestimmung der Geschichte, die ich erzählen will. Wer will ich in dieser Geschichte sein? Ist mein Change, mein*e Projektleiter*in oder mein CEO, was immer der Treiber dieser Geschichte ist, eher so der Heldentyp? Oder ist das eher so ein*e Nette*r? Oder ist es jemand, der oder die witzig ist? Es gibt auch witzige Geschichten, also im Sinne von besonders kreativ, die man erzählen kann. Ist die Person, über die oder in dessen Auftrag die Geschichte erzählt ist, eine kreative Person? Das legen wir als erstes fest. Das sind die sogenannten Archetypen. Und das bestimmt natürlich ganz stark, wie die Geschichte am Ende erzählt wird. Im Sinne von jetzt hier und da hinten ist schon der Erfolg. Oder legt man eher Wert auf die Erfindungen auf diesem Weg? Also wir legen den Archetypen fest, der gibt so ein bisschen die Tonalität für die Geschichte vor.

Dann gehe ich hin und frage: wem muss ich es erzählen? Das ist klassisches Personabuilding, so wie man es aus dem Content-Marketing kennt. Und daraus z.B. ergibt sich ganz viel, sowohl inhaltlich als auch operativ. Ich muss eben einem Mitarbeitenden an einem bestimmten Ort etwas anderes erzählen oder andere Schwerpunkte legen als für Mitarbeitende in meinem Headquarter. Wie heißt das in der Automobilindustrie so schön? Ich muss den direkt Mitarbeitenden, also denen am Band, was anderes erzählen als den indirekt Mitarbeitenden, also den Büromenschen. Die Geschichte wird nicht komplett verändert, aber bestimmte Schwerpunkte werden gesetzt, weil sie unterschiedliche Interessen haben. Dazu muss ich auch hingehen und schauen, über welchen Kanal spiele ich es eigentlich aus? Also wie erreiche ich? Habe ich noch einen Aushang oder schon eine Mitarbeitenden-App und kann damit ein Video verteilen?
Das sind z.B. so Vorüberlegungen, die wir klassischerweise machen.

Und wir müssen über Ziele reden: Was will ich erreichen? Will ich einfach nur Begeisterung? Content Marketer würden sagen, die Personen sind ganz oben im Funnel, erstmal wollen wir überhaupt Aufmerksamkeit bekommen. Oder will ich eher Mid-of-Funnel an die rankommen, die mich schon kennen und möchte sie überzeugen? Also möchte ich Vertrauen schaffen? Dann nutze ich wieder andere Geschichten. Innerhalb dieses Frameworks besprechen wir dann z.B. auch, wie man Geschichten sammelt. Wie z.B. komme ich überhaupt zu meiner Geschichte? Führe ich ein Interview mit den Leuten? Mache ich eine Umfrage oder nutze ich das interne Social Network? Da kommen ganz viele Dinge zusammen und wenn du das abarbeitest, hast du am Ende einen großen Pool von Geschichten, die du dann mithilfe von Fachleuten verarbeitest, um einzelne Geschichten für einzelne Gruppen von Menschen auf bestimmten Kanälen zu erzählen. Und dann hast du schon eine Storytelling-Kampagne.

[Désirée Böhm] Wann ist so eine Geschichte dann zu Ende erzählt? Wie lange kann ich das ziehen? Was für einen Zeithorizont habe ich da?

[Carsten Rossi] Wenn du auf die einzelne Geschichte gehst, ist es wirklich ein singuläres Ereignis. Da ist irgendwie von 5 bis 90 Minuten Erzählzeit bzw. Lesezeit alles möglich.
Aber da gibt's Beschränkungen. Ist es eine Story im Sinne einer Geschichten-Kampagne also einer Core Story? Zum Beispiel: Mein Unternehmen erfindet sich neu, wird besonders kreativ, stellt sich den Marktherausforderungen und wird dann irgendwann Top 3 der Branche. Diese Core Story kannst du über Jahre erzählen. Wichtig ist nur, dass du zwischendrin die einzelnen Geschichten, die deine große Core Story mit Leben füllen, dass du die immer wieder rausholst.

Wenn dein Change Projekt 24 Monate dauert, wissen wir: Wir starten hier und es wird ein langer Weg und am Ende holen wir irgendwann – so heißt es dann in der Heldenreise –das Elixier nach Hause und unsere Welt ist eine bessere. Dann musst du auf diesem ganzen Weg, innerhalb der 24 Monate immer wieder Leuten an den Kopf tippen und sie fragen. was sie erlebt haben, ob das wichtig für die gesamte Story ist, sie einen Durchbruch hatten oder einen Rückschlag erlebt haben, usw.
Es gibt also die Core Story, die du mit ganz vielen kleinen Geschichten über 24 Monate hinweg, wie in einer Kampagne, füllen musst.

Und dazu will ich noch sagen, auch wenn es manchmal nicht gerne gehört oder einfach vergessen wird, da kommt eben ganz viel vom Handwerk rein und da sind wir ja Gott sei Dank in der Agentur gut aufgestellt. Deshalb habe ich zu Beginn kurz erwähnt, dass das, was wir in der externen Kommunikation schon lange können – nämlich eine Kampagne über 12 Monate ziehen, um beispielsweise eine Marke irgendwie neu zu positionieren oder ein Parfum zu verkaufen – das wir die Fähigkeiten, die man da nutzt, also eine Content Strategie dahinter zu legen, die Kanäle festzulegen, die Ziele festzulegen und das Ganze langfristig zu denken, dass wir das jetzt auch in die interne Kommunikation bringen müssen. Dazu gehört auch und das ist das Wichtigste, den Blickwinkel zu wechseln und zu fragen: Wem erzählen wir das? Dass ist nicht nur der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin, sondern das sind verschiedene Menschen mit verschiedenen Schwerpunkten. Und da kommen externe und interne Kommunikation zusammen, treffen sich im Storytelling und heiraten im Himmel.

[Désirée Böhm] Das ist sehr schön zusammengefasst. Also wenn ich das nochmal ganz kurz resümiere: Es ist sinnvoll zu sagen, man hat Einzel-Geschichten, die zeitlich begrenzt sind, das sind vielleicht auch sehr kleine Geschichten. Aber im Idealfall spinne ich die zusammen zu einer großen Geschichte, zu einem größeren Ziel, das dann auf mein Projekt, meine Kampagne, meine Strategie bzw. einfach auf das, was ich eigentlich vermitteln möchte, einzahlt?

[Carsten Rossi] Genau. Und dann wird nämlich aus dem anfänglich beschriebenen Storytelling, das du punktuell einsetzt, um irgendwas zu erreichen, nämlich eine andere Art von Diskurs, andere Art von Denken und auch eine strategische Methode. Und dann sind wir eigentlich da, wo ich gerne mit denen hinwill.

Ich würde hier an dieser Stelle gerne Werbung für eine Idee machen, die ich die ganze Zeit habe, weil ich glaube, dass wir jetzt in Pandemie-Zeiten die Möglichkeit haben, Storytelling gezielt für die Unternehmenskultur einzusetzen. Denn jetzt zeigt sich in einem Unternehmen in der Bemühung eines jeden Einzelnen und einer jeden Einzelnen, was für eine Unternehmenskultur man hat. Und jetzt kommen wir zum Punkt. Im Moment sind alle damit beschäftigt, sich irgendwie "durchzuwurschteln". Und sie verpassen eigentlich die ganzen geilen Geschichten, die jeden Tag entstehen. Eigentlich arbeiten alle immer nur auf das Ziel hin, diese Geschichten nie mehr hören zu müssen. Aber wenn man sie jetzt einsammelt – das ist das eigentliche Projekt, von dem ich gesprochen habe –, wenn man jetzt regelmäßig mit Story-Pulse-Checks (Juhu, ich habe einen neuen Begriff erfunden!) reingeht und Geschichten sammelt und einmal im Monat fragt, was die Leute erlebt haben… Und dann, wenn es irgendwann dann hoffentlich verdammt nochmal vorbei ist, gehst du hin und erzählst die Geschichte der Resilienz deines Unternehmens, wenn es dich dann hoffentlich noch gibt. Dann kannst du allen zeigen, was ihr für ein geiler Laden wart, weil ihr das zusammen durchgezogen habt. Vielleicht baust du dahinter sogar noch einen Plot, vom ersten Aufbruch über den zweiten Lockdown und den dritten Kunden, der abspringt. Dann hast du eine Geschichte, die in dieser Einzigartigkeit hoffentlich nicht mehr wiederkommen wird. Und von sowas leben Organisationen, genauso wie von Gründergeschichten. Aber dazu brauchst du eben die Einzelgeschichten, die musst du jetzt einsammeln. Ehrlich gesagt, in 12 Monaten will die keiner mehr erzählen und dann sind sie auch langweilig, weil dann musst du sie längst verarbeitet haben.

[Désirée Böhm] Ja und dann sind sie vielleicht auch nicht mehr so authentisch wie in der Situation, in der man drüber spricht, weil man es gerade lebt. Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Und auch was für einen großen Stellenwert das Zuhören hat, wenn wir über dieses Thema sprechen. Dass man den anderen eben zuhört und sich da Input holt für seine eigene Geschichte oder für seine größere Geschichte, die man dann plant. Wenn wir von diesem Punkt nochmal so ein bisschen in das Handwerk gehen, haben wir jetzt auch häufiger schon den Begriff Heldenreise fallen lassen. Was gibt's denn noch für andere Formate außer der Heldenreise? Was kann ich da noch tun?

[Carsten Rossi] Als wir diesen Storytelling Clubhouse Talk vorbereitet haben, war auch eine Dame aus dem akademischen Bereich dabei, die sich ein bisschen über die Heldenreise lustig machte – was ich ehrlich gesagt gemeint finde, weil ich die Heldenreise mag – aber sie hatte natürlich in der Hinsicht recht, als die Heldenreise ursprünglich ja quasi die Nacherzählung vieler Geschichten ist, die uns zeigt, dass alle eine ähnliche grundsätzliche Struktur haben. Nun also zumindest mal mit Anfang, Mitte, Ende und so weiter. Die Heldenreise an sich, und das ist ja immer so ein bisschen das Verständnisproblem, ist keine Geschichte über Helden, sondern sie ist ein Strukturprinzip des Erzählens. Unternehmen neigen dazu, wenn sie Heldenreise hören, immer an die Reise des Helden zu denken. Das ist dann meistens die Reise des CEO. Oder des Unternehmens als Helden. Das ist das Heroische, das sie darin sehen. Das hat mit der Heldenreise ja eigentlich gar nichts zu tun. Es gibt eben – und da sind wir wieder auf diesen drei Level, von denen ich vorher schon mal sprach – einerseits Experiences (das sind also die ganz normalen Erfahrungen), dann haben wir die Legends (das sind die Geschichten mit Konflikt) und wir haben die Epics (das sind diese großen auserzählten Geschichten, meistens dann in Kampagnen-Form). Da gibt's ganz viele einzelne Formate, die man nutzen kann.

Also das einfachste auf der Experience-Ebene ist das Testimonial. Lass jemanden einfach kurz erzählen, wie es ihm oder ihr heute geht oder was er oder sie mit deinem Produkt gemacht hat oder was der Change mit ihm oder ihr gemacht hat. Das sind die ganzen Anekdoten, Profile oder einfache Porträts von Menschen. Das ist für mich schon Storytelling und das sind alles Formate.

Dann haben wir die Legends. Da geht es darum, dass Menschen Hindernisse für oder durch Unternehmen, Produkte, Marken und Ideen überwinden. So habe ich das definiert. Lass eine Person ein Best Practice erzählen, mach eine Change Story, mach Anwenderberichte oder Buyer Legends. Wichtig ist dabei die persönliche Perspektive, wie das Produkt dem Kunden oder der Kundin geholfen hat. Dann ist es auch eine Story, aber da ist ein kleiner Konflikt mit drin. Das sind aber alles Formate, die jetzt nichts mit der Reise eines Helden zu tun haben, sondern einfach mit der Auseinandersetzung auf einer Konfliktebene.

Und dann gibt's natürlich die Epics, also diese großen Geschichten. Und da kommt sowohl von der journalistischen Ecke viel rein, die ganzen großen Reportagen, Reiseberichte, etc. Wir haben einen Formatkatalog mit über 100 Formaten, zwölf davon haben wir jetzt gerade auf dem Blog veröffentlicht. Da gibt's ganz schöne, auch kreative Formate, wie zum Beispiel den roten Faden. Ich fange in einer Ecke meines Unternehmens an, drücke jemandem ein rotes Wollknäuel in die Hand und die Person erzählt von ihrem Tag. Dann reicht sie diesen roten Faden virtuell weiter an einen Mitarbeitenden, zwei Orte oder Länder weiter. Der oder die erzählt dann von seinem bzw. ihrem Tag und so macht man das durch die ganze Organisation. Da verkettest du Geschichten miteinander in einer größeren Geschichte, hast ein visuelles Merkmal, das die ganze Sache zusammenhält. Im Prinzip sind es aber nur einzelne Erfahrungen, verkettet zu einer großen Geschichte. Und daraus wird dann ein Epic, weil du auf einmal siehst: Verdammt, so groß ist unsere Organisation?! Da gibt's Leute mit allen möglichen Beschäftigungen, an unglaublich verschiedenen Orten, mit unterschiedlichen Hintergründen, Sprachen usw.

Das letzte, an was man denken muss, sind dann fiktive Storys. Auch in der internen Kommunikation kann man sich mal eine geil erzählte Projektgeschichte, wie die Zukunft aussehen soll, ausdenken. Also ich rate ehrlich gesagt intern häufig eher davon ab, weil man intern meistens nicht so richtig in der Lage ist, das so gut zu machen, wie das die Werber draußen können. Und zweitens sind Mitarbeitende da auch wesentlich skeptischer, weil sie ja dir direkt gegenübersitzen.

[Désirée Böhm] Ja, das stimmt. Hast du Erfolgsfaktoren bzw. ganz konkrete Beispiele für Erfolgsfaktoren von Geschichten in der internen Kommunikation?

[Carsten Rossi] Das ist ein schwieriges Thema. Also grundsätzlich messen wir erst mal Geschichten wie alle anderen auch. Das heißt, wie lange schauen die Leute sich das an, etc. Wir haben so die üblichen KPIs, um überhaupt erst einmal Erfolg zu messen. Die Ursache-Wirkung-Beziehung zwischen einer Geschichte und dem erreichten Ziel ist natürlich gerade in der internen Kommunikation vergleichsweise schwer festzuhalten, weil du sehr viele andere Faktoren hast, z.B. die Erreichbarkeit von Mitarbeitenden und so weiter. Insofern ist es schwer, da über messbare Erfolgsfaktoren zu reden. Ich kann nicht hingehen und sagen, dass die Story visuell wahnsinnig stark sein muss, aber nciht mehr als 300 Wörter haben darf oder sowas. Also auf der Ebene habe ich weder die Statistik, noch ist das bei jedem Unternehmen gleich.

Was man auf so einer qualitativen emotionalen Ebene sagen könnte ist, dass einerseits die Übereinstimmung zwischen der Person, die du bist oder das Unternehmen ist und der Geschichte, die du erzählst, die muss nahe 100 Prozent liegen. Ich meine 100 Prozent authentisch sind wir alle nicht im Job. Wir alle wissen, dass wir irgendwie eine Rolle spielen. Ich habe jetzt auch im Hinterkopf, dass ich die Leute, die das hier hören, natürlich beeindrucken will. Ich hoffe, man hört es nicht so sehr.

Aber es ist enorm wichtig, dass du da weitestgehend eine Übereinstimmung hast zwischen deiner Kultur und der Tonalität deiner Geschichte. Denn das Schlimmste, was dir passieren kann, ist dass du eine knochentrockene Organisation bist und versuchst dann auf einmal mit wahnsinnig witzigen Geschichten zu punkten. Ich meine, wir alle kennen das noch aus den Anfängen der Video-Kommunikation, wenn dann auf einmal Azubis rappend durch eine Autowerkstatt liefen, um neues Personal für die Automobilindustrie zu gewinnen. Und du wusstest genau: Das ist ein stinklangweiliger schwäbischer Autobauer, da wird nicht gerappt, da wird gearbeitet und nachmittags wird ein Haus gebaut. Das darf dir eben nicht passieren.

Dabei hilft eben der Archetyp. Versuche erst einmal festzustellen, wer du bist und pass die Geschichte darauf an. Also eine Kongruenz zwischen deiner Persönlichkeit und der Geschichte, die du erzählst herzustellen. Und das zweite Thema ist, dass deine Organisation in der Lage sein muss, persönliche, emotionale Geschichten überhaupt zuzulassen. Machen wir uns nichts vor. Es gibt ganz viele Organisationen, bei denen du zwei Wochen suspendiert wirst, wenn du auch nur eine Träne im Augenwinkel hast. Ich nenne jetzt keine Namen, natürlich waren unter meinen Kunden nie solche😎 Aber ich habe davon gehört. Und du musst eben in der Lage sein, dich auf ein emotionales Niveau einzulassen, weil in Storys immer Emotionen stecken. Manchmal mehr, manchmal weniger intensiv. Und wenn du das nicht kannst und du fängst an auf einmal Geschichten zu erzählen. Wenn dein CEO sich auf einmal da vorne hinstellt und Begeisterung wecken will, wo du sonst dafür abgestraft wirst, wenn du mal das falsche Wort im Meeting benutzt, dann vergiss es einfach. Dann lass es lieber.

[Désirée Böhm] Eine Geschichte muss eben auch authentisch sein und das ist dann wahrscheinlich der größte Erfolg, den sie erzielen kann, wenn sie angenommen wird und wenn die Menschen, die sie rezipieren, in irgendeiner Weise sagen: Das passt jetzt wirklich zusammen.

[Carsten Rossi] Genau. Ich meine, wir alle kennen doch diesen peinlichen, besoffenen Onkel auf der Hochzeit, den du sonst nie hörst und der sich auf einmal auf den Tisch stellt und schweinische Witze erzählt. Das ist nicht lustig, das ist nur peinlich. Und genau das darf nicht passieren.

[Désirée Böhm] Jetzt haben wir tatsächlich recht viel über das Geschichtenschreiben, an Geschichten kommen und Geschichten konzipieren gesprochen. Die müssen dann aber auch an ihre Rezipienten kommen. Das hatten wir ziemlich am Anfang auch schon mal kurz angerissen. Für welche Plattformen bzw. für welche Medien sind welche Storys am besten geeignet? Oder kann ich eine Geschichte beispielsweise auf verschiedensten Kanälen spielen, auch Digital und Print direkt mitdenken? Da haben wir ja nochmal einen ganz, ganz großen Unterschied. Oder muss ich für meine verschiedenen Kanäle die Geschichten anpassen oder auch ganz andere Geschichten schreiben?

[Carsten Rossi] Also ich würde nicht ganz andere Geschichten für jeden Kanal schreiben. Aber ich würde jede Geschichte für jeden Kanal anders aufbereiten oder ich würde sogar verschiedene Kanäle benutzen, um eine Geschichte gesamthaft zu erzählen. Fangen wir noch mal vorne an.

Ich glaube, wenn du grundsätzlich eine Geschichte in Form einer Reise – Anfang, Mitte, Ende – hast, dann kannst du sie überall erzählen. Du kannst dich nach vorne stellen und kannst sie deinen Mitarbeitenden einfach verbal transportieren. Du kannst daraus eine gut gemachte PowerPoint machen, wenn du unbedingt willst. Du kannst deine Leute eine Reportage machen lassen für die MAZ. Du kannst ein Video drehen und das online zeigen. Du kannst jede grundsätzlich gut geformte Geschichte in jedem Medium erzählen, aber sie muss natürlich den Regeln des Mediums entsprechen.

Also das sind mittlerweile Regeln, die man nicht unbedingt haben will, die man aber dennoch beachten muss. Leute nehmen sich für eine Reportage in einem Printmagazin auch mal 10 Minuten Zeit, um die weitestgehend durchzulesen, das ist ja das Schöne bei Print. Wenn die Leute es mal in der Hand haben, dann ist es meistens ablenkungsfrei und sie bleiben eine Zeitlang bei dieser Geschichte. Wenn du dann aber versuchst, das gleiche als Video am Arbeitsplatz auszuspielen, dann wärst du mit dem Klammerbeutel gepudert, wenn du länger als 1:30 brauchst. Länger ist die Aufmerksamkeitsspanne leider einfach nicht. Und das hat viel mit externen Medien zu tun und unsere daraus entstehende Erwartungshaltung. Wir langweilen uns wahnsinnig schnell. Das heißt, es ist immer die gleiche Geschichte – Anfang, Mitte Ende –, aber du hast entweder 10 Minuten Lesezeit mit schönen, vielen Bildern in einem Magazin oder hast 1:30 auf deinem Videokanal. Oder du hast fünf PowerPoint Slides, wenn dein CEO die Geschichte erzählt.

Da muss man gut aufpassen. Die hohe Kunst ist – aber das ist auch sehr schwer so umsetzbar, dass die Leute es begreifen –über verschiedene Medien zu erzählen. Das heißt, du startest deine Geschichte z.B. im Printmagazin, erzählst sie online weiter mithilfe eines Videos und baust den Höhepunkt in die Rede deines CEOs bei der jährlichen Weihnachtsfeier ein. Das klingt immer total sexy. Das Problem bei diesen Multi-Channel-Geschichten ist eben, dass die meisten Mitarbeitenden gar nicht dieses Big Picture haben, das der Kommunikator oder die Kommunikatorin hat. Die sehen nicht, dass du deine Geschichte da anfängst, den mittleren Akt online ausspielt und die Katharsis in der Rede deines CEOs hast. Da muss man sehr viele Touchpoints schaffen, damit die überhaupt die Erzählung als Ganzes in irgendeiner Form begreifen. Deshalb bin ich da immer ein bisschen vorsichtig.

Ich versuche dann eher verschiedene Ebenen aufzubauen. Das heißt, du hast eine grundsätzliche Geschichte, die erzählst du dreimal mit Reportagen im Mitarbeitendenmagazin. Dann baust du darauf die nächste Ebene auf und hast irgendwo einen Video-Kanal mit einzelnen Anekdoten, die die Mitarbeitenden erzählen und hast einen CEO der darauf Bezug nimmt und das Ganze dann irgendwann erzählt. Also ich wäre vorsichtig damit, dramatische Spannungsbögen über verschiedene Medien hinweg zu ziehen, weil wir uns nicht alles gleich ansehen.

[Désirée Böhm] Und weil es, könnte ich mir zumindest vorstellen, wahrscheinlich auch sehr schnell in Vergessenheit gerät, wenn ich irgendwie im Social Intranet einen kurzen Post zu einem Video sehe, das ich vielleicht noch gar nicht richtig angeguckt habe, und das aber dann schon einen Teil der Gesamtgeschichte war, die mir dann einfach fehlt.

[Carsten Rossi] Genau, das ist ja sowieso das Drama, diese Vergesslichkeit. Deshalb laufen Serien so mies. Ab und zu sagt ein Kunde mal: Hau mal einen raus, mach mal eine 20.000-Zeichen-Geschichte. Das machst du dann und wenn du damit zurückkommst, sagt der neue Praktikant, dass die Geschichte viel zu lange ist und nicht funktioniert. Und dann kommt immer der Vorschlag, einfach eine Serie daraus mit drei Teilen zu machen, um alles zu verwenden. Und meine Erfahrung ist, dass nie jemand die Serie als Serie wahrnimmt. Es wartet kaum noch jemand auf den zweiten Teil. Und wenn sie den dritten Teil lesen, haben sie vergessen, was du im ersten Teil geschrieben hast. Das heißt, der Impact deines Stoffs nimmt gegen Ende immer massiv ab. Also das wollte ich nur nochmal sagen: Beware of Serien!

[Désirée Böhm] Und vielleicht auch tatsächlich lieber kleiner anfangen und eine kleine gute Geschichte haben als eine große, das verliert sich in letzter Konsequenz. Kannst du nochmal ganz kurz konkrete Praxistipps zusammenfassen? Ich fange jetzt an, eine Geschichte zu schreiben, auf was achte ich?

[Carsten Rossi] Das ist eine gute Frage. Es ist schwer zusammenzufassen in knappen, dürren Worten, wie ein Freund von mir immer sagte. Ich würde auf eine ganz einfache Praxis verweisen, die wir aus der Content Strategie kennen. Leg die wesentlichen Dinge vorher fest. Und diese wesentlichen Dinge sind für das Storytelling: Wer bin ich? Das heißt, du schreibst zuerst Mal auf, welche Persönlichkeit das Unternehmen bzw. dein*e Erzähler*in hat. Da gibt es dann diese Archetypen.
Das zweite, was du festlegen muss ist, was du erreichen willst. Ist dein Ziel Change zu erreichen oder erst mal nur Awareness? Wie stark, wie aufsehenerregend muss deine Geschichte eigentlich sein?
Das Dritte, was du für dich bestimmen muss, ist, wem du diese Geschichte erzählst. Es gibt nicht den oder die Mitarbeiter*in.
Und das Vierte, was du brauchst und was vielleicht noch jetzt im Hinblick auf deine Frage das praxisrelevanteste ist: Du brauchst eine Infrastruktur, mit der du Geschichten sammeln kannst. Das kann sowas sein wie Online-Fragebögen, Umfragen oder ein ganzes Studio sein, das du dir organisierst. Ich habe mittlerweile mitbekommen, dass sich ganz viele Unternehmen gerade in den letzten 12 bis 14 Monaten ihre eigenen Studios eingerichtet haben. Das heißt, du musst eine Möglichkeit haben, Geschichten nicht nur zu erzählen, sondern auch einzusammeln und zu rekrutieren. Und wenn wir das jetzt wieder runterbrechen auf zwei Dinge sind das: Mach dir eine verdammte Content Strategie – Storytelling in der internen Kommunikation ist nichts Intuitives – und sorg dafür, dass du eine Infrastruktur hast, mit der du die Geschichten gut einsammeln kannst, damit du authentische Geschichten hast, die du auch gut ausspielen kannst, so dass die Leute sie auch wirklich hören, sehen oder lesen wollen.

[Désirée Böhm] Super, das resümiert nochmal sehr schön unser Gespräch. Das ist auch ein schöner Praxistipp zur Umsetzung, um sich vielleicht einfach neu an dieses Thema zu wagen. Es lohnt sich auf jeden Fall und auch für diejenigen, die da auch schon mit dabei sind und sich an die nächstgrößere Geschichte wagen möchten. Ich würde gerne noch zwei letzte Sachen einbauen. Und zwar haben wir eine Tradition in unserem Podcast, das sind die „5 Sätze für den Erfolg“. Das läuft so, dass ich dir jetzt fünf Satzanfänge gebe und du kannst sie vervollständigen. Kurz und knackig.

Die perfekte Story endet mit...

[Carsten Rossi] …für mich immer einem Happy End.

[Désirée Böhm] Interne Kommunikation ist gut beraten, wenn sie...

[Carsten Rossi] …Storytelling nutzt, um eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens aufzubauen.

[Désirée Böhm] Der nächste große Trend für die interne Kommunikation ist...

[Carsten Rossi] …die Verbindung von Arbeitsplatz, Kommunikation unter Kollegen und offizieller Kommunikation aus der Abteilung heraus. Damit meine ich, dass wir ja durch Microsoft Teams und so weiter dieses Blending in der Kommunikation haben. Die Leute unterhalten sich, sie haben ihre Videokonferenzen, etc. Und jetzt gibt's mehr und mehr Tools, mit denen man dafür sorgen kann, dass das, was klassischerweise News Stories aus der internen Kommunikation sind, auch da reinkommen. Aber dann bist du wie jemand, der eine Geschichte in einem vertrauten Gespräch unter Freunden erzählt. Und das ist eine ganz andere Erzählsituation. Das wird eine große Herausforderung.

[Désirée Böhm] Um eine richtig schlechte Geschichte zu schreiben, muss ich...

[Carsten Rossi] …irgendetwas erfinden, was mir gar nicht entspricht.

[Désirée Böhm] Audio Content wird Bücher bzw. Magazine nicht verdrängen, weil...

[Carsten Rossi] …Leute einfach schon den ganzen Tag in Großraumbüros sitzen und einfach mal froh sind, wenn sie nix hören müssen.

[Désirée Böhm] Sehr schön. Und als allerletzte Frage für die wir als Weiterbilder uns natürlich sehr interessieren, auf die du aber nicht unbedingt aus beruflicher Sicht beantworten musst: Was möchtest du noch lernen?

[Carsten Rossi] Oh, ich habe jetzt seit sieben Monaten das verdammte Abo bei einem Weiterbildungsanbieter und ich vergesse jeden Tag meinen Kurs zu Positiver Psychologie von Martin Seligman fertig zu machen. Es ist für mich persönlich super faszinierend, weil es darum geht, wie man mithilfe von Psychologie Menschen glücklicher machen kann und nicht nur, wie man psychische Krankheiten heilt. Und das finde ich eine sehr positive, lebensbejahende Form der Psychologie, die vielleicht dann auch irgendwann in Geschichten in Unternehmen stattfinden kann. Aber das ist das, was ich endlich fertig lernen will.

[Désirée Böhm] Sehr schön. Vielen lieben dank dir Carsten, für das tolle Gespräch. Es war sehr interessant. Ich habe tatsächlich auch viel Neues über Geschichten im Unternehmenskontext gelernt. Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, wenn ihr uns Feedback geben wollt, schreibt uns gerne. Und vielen Dank nochmal an dich, Carsten. Es war schön, dass du da warst.

[Carsten Rossi] Sehr gerne, mach's gut Désirée.