Das gesellschaftliche Klima wird rauer. Klimawandel, Corona, Gendern, Diversity – es gibt viele Felder, die zusehends kontrovers und ideologisch aufgeladen diskutiert werden. Wobei kontrovers noch vornehm ausgedrückt ist.
Social Media und die Algorithmen der entsprechenden Plattformen haben stark zu einer Empörungsökonomie beigetragen, in der der lauteste, unverschämteste und unfreundlichste Player die größte Reichweite bekommt. Man könnte sagen: Schlechtes Benehmen zahlt sich aus. Sowohl die Themen wie auch die Tonalität machen dabei zusehends auch der Mitarbeiterkommunikation zu schaffen. Denn in dem Maße, in dem sich die interne Kommunikation dialogisch aufstellt und Tools wie Kommentarfelder, Blogs, Chats und Foren anbieten, wird es möglich, gesellschaftliche Konflikte auch innerhalb der Belegschaft auszutragen. Verstärkt wird diese Tendenz noch dadurch, dass Unternehmen zusehends versuchen, sich auch als Institution offensiv im gesellschaftlichen Diskurs zu positionieren. Im Rahmen der Diskussionen um „Purpose“ und „Haltung“ wird dies von der Öffentlichkeit sogar offensiv eingefordert. Unternehmen müssen sich zu Klima- und Gleichberechtigungsthemen positionieren – aber die eingenommene Haltung, oft genug gesteuert vom Board und vom Marketing, muss bei weitem nicht immer die Mehrheitsmeinung der eigenen Mitarbeiter sein. Zudem ist die externe Kommunikation häufig schneller als die interne – und manchmal entspricht die eingenommene Haltung noch nicht unbedingt der internen Realität. Konflikte mit „empowerten“ und „engageten“ Mitarbeitern sind deshalb vorprogrammiert – und offene Unmutsäußerungen wie diese werden auch in Social Intranets häufiger:
„Ständig werben wir für Klimaneutralität, aber intern schwimmen wir in Plastik und gedruckten Unterlagen! Sorry, aber das passt nicht zusammen. 🙄🥱“
„Dieses Gendern ist lächerlich. Haben wir früher doch auch nicht gebraucht! 😒“
„This is bullshit 😡 🤦🏻♂️🤦🏻♂️🤦🏻♂️🤦🏻♂️🤦🏻♂️🤦🏻♂️🤦🏻♂️🤦🏻♂️🤦🏻♂️🤦🏻♂️🤦🏻♂️🤦🏻♂️“
Es gibt natürlich keine Patentrezepte, wie mit diesen internen Diskussionen und Konflikten umzugehen ist. Sehr viel hängt vom individuellen Kontext des Unternehmens, der gelebten Kommunikationskultur und nicht zuletzt der Bereitschaft des Managements, sich proaktiv zu engagieren, ab. Klar ist allerdings, dass diese Konflikte nicht verschwinden werden. Unternehmen sind immer Teil und Spiegel der Gesellschaft. Die öffentliche Positionierung von Unternehmen/CEO wird auch in Zukunft intern wahrgenommen und bewertet. Und erfolgreiche Marketingaktivitäten können intern jederzeit zu negativem Feedback führen. Die so entstehenden Inkongruenzen gilt es proaktiv zu managen, mit Hilfe eines Instrumentenkastens, der niemals vollständig sein wird, aber immer vorhanden sein sollte. Wir haben deshalb unsere eigene Praxis und die Best Practices unserer Kunden beobachtet und ausgewertet und können aktuell die folgenden neun Empfehlungen geben:
- Social Listening etablieren
Diskussionen der Unternehmensöffentlichkeit sollten immer quantitativ und qualitativ beobachtet werden. Nur wer weiß, was, wieviel und worüber geredet bzw. geschrieben wird, kann glaubwürdig argumentieren und scharfen Thesen die Spitze nehmen. Im Idealfall gelingt es sogar, Diskussionen einzufangen, bevor sie eskalieren. Wobei einfangen nicht unterdrücken heisst, sondern beruhigen und versachlichen. Der oder die „Listener“ sollte eine eigene Rolle oder zumindest eine Funktion sein – und die Ergebnisse Teil der „Morgenlage“ und des regelmäßigen Kommunikationsbriefings für das Management.
- Regeln kommunizieren – und einfordern
Es gilt, Dialogregeln (Netiquette) aufzustellen, über den Login-Screen hinaus bekannt zu machen (z. B. durch kleine Policy-Webinare) und vor allem auch klar zu sanktionieren. Wir sind hier Anhänger der Broken-Windows-Hypothese – es darf keine Ausnahmen geben, wenn man nicht unglaubwürdig werden will. Wer die Regeln missachtet, sollte die Folgen spüren – sofort.
- Eskalationsroutinen festlegen
Dabei ist es wichtig, Eskalationsstufen vorzusehen. Nicht jedes Schimpfwort darf sofort mit einer Abmahnung sanktioniert werden. In einem Interview beschreibt die Leiterin der Internen Kommunikation der Deutschen Bahn Caroline Nöppert ein aus unserer Perspektive pragmatisches Vorgehen: Persönliches Gespräch > Anpassung des Beitrags > Löschung des Beitrags > Temporäres Sperren des Accounts. So bleiben genügend Möglichkeiten der Deeskalation bis zur „nuklearen“ Option.
- Executive Support sichern
Für alle Regeln sollte das Top- und Mittel-Management an Bord und „aligned“ sein. Nichts ist schädlicher für die eigene Glaubwürdigkeit, als ein plötzlicher „Gnadenerlass“ oder eine öffentliche „Hinrichtung“ durch einen Manager. Ein bewusster Einsatz, die abgestimmte Intervention hingegen kann Wunder wirken. Eine entsprechende Vorbereitung durch ein regelmäßiges Briefing (siehe 1.) kann dabei helfen.
- FAQs und Statements vorbereiten
Wie in der Krisenkommunikation hilft es sehr, wenn zu akuten oder kritischen Themen auch die Interne Kommunikation – und nicht nur die PR – vorher bestimmte Statements in der Schublade hat und FAQs aufsetzt und laufend aktualisiert. Diese sollten mit einer besonderen Sensibilität eingesetzt werden. Kommunikation mit den Mitarbeitern muss authentisch und persönlich sein, aber die grundsätzliche Haltung des Unternehmens muss deutlich werden.
- Live AMAS und Q&As anbieten/etablieren
Manchmal gilt es natürlich dennoch, in die Transparenzoffensive zu gehen. Offene Live-Formate wie „Ask me anything“ oder „Q&As“ können helfen, komplexe Sachverhalte zu erklären und Konfrontationslinien aufzulösen. Mensch-zu-Mensch- Kontakt – sei es auch nur per Videokonferenz – hilft (fast) immer.
- Safe Spaces einrichten
Jeder der eine Beziehung hat, kennt das: Viele Diskussionen entstehen an unpassenden Orten zu unpassenden Zeiten. In der Internen Kommunikation eskalieren Diskussionen gerne in Kommentaren zu „anders gemeinten“ Blogposts etc. Unserer Erfahrung nach hilft es, solche Diskussionen in eigens etablierte Diskussionsforen zu verlagern, die speziell als „Speakers Corner“ gedacht sind. Das deeskaliert für den Moment und schafft dennoch Vertrauen und Transparenz.
- „Choose your battles wisely“
Es wird immer Situationen geben, in denen die offizielle Kommunikation (noch) nicht sprechfähig oder sogar überrascht ist. Hier gilt eine alte Regel der Krisenkommunikation: Auch Nicht-Wissen muss kommuniziert werden, idealerweise mit einem klaren Horizont, wie und wann die Sprechfähigkeit hergestellt ist. Oder ob und warum diese Diskussion nicht geführt werden wird. Unreflektiertes Schweigen ist hingegen keine Lösung.
- Story beats Narrativ beats Story
Dieser letzte Tipp ist ein rein kommunikationstaktischer. Wie in den Beispielzitaten oben klar wird, entstehen viele Diskussionen aus dem rein individuellen Erleben z. B. von Unzulänglichkeit. Diese lassen sich häufig durch Kontext entschärfen, durch ein größeres Narrativ. Nur weil Plastik in der Kantine verwendet wird, kann die Gesamtbilanz des Unternehmens dennoch positiv sein. Da lässt sich gut aus dem Nachhaltigkeitsbericht zitieren. Der andere Fall funktioniert aber in den richtigen Momenten auch: Bei Generalvorwürfen gegen das eigene Unternehmen oder Management kann eine persönliche Story manchmal helfen, die Diskussion aus eingefahrenen Bahnen zu bringen und zu personalisieren.
Diese Tipps ergeben noch kein System. Kein Wunder, denn die Situation ist für viele von uns neu – und letztlich Ergebnis der Engagement-Geister, die wir alle gerufen haben. Aber sie mögen in der einen oder anderen Situation helfen. Und wir freuen uns über jede weitere Anregung, die wir von Euch bekommen.
